چگونه از فرهنگ سازمانی برای دیجیتال تر شدن کسب و کارها استفاده کنیم!

کلاب اقتصاد

تصمیماتی که تا چندی پیش بر اساس خواست و اراده ی مشتریان یا مالکان و سهامداران گرفته می شد، در آینده بر اساس اطلاعات و داده های دیجیتال اتخاذ خواهد شد؛ بنابراین موفقیت های آینده نصیب سازمان ها و شرکت هایی خواهد شد که به نحو بهتری فرهنگ تصمیم گیری مبتنی بر اطلاعات دیجیتال را در تاروپود خود نهادینه سازند.

سه گام استراتژیک برای تغییرات تکنولوژیک

معرفی صنایعی که بیشترین ضربه ها را از انقلاب تکنولوژی های دیجیتال خواهند خورد.

ما هم اکنون در برهه ای حساس و حیاتی از تاریخ اقتصاد دیجیتال قرار داریم. امروزه صفت دیجیتال، یک پسوند لوکس و افتخاری نیست که به آخر نام یک سازمان با شرکت اضافه شود بلکه ضرورتی حتمی و انکارناپذیر است که در تار و پود شرکت های امروز جا گرفته است و بدون آن، ادامه ی حیات شرکتها و سازمان ها امکان پذیر نخواهد بود؟ بنابراین اگر تکنولوژی های دیجیتال با سرعت کنونی اقتصاد | را دگرگون سازند، تمام رهبران سیاسی و اقتصادی جهان بایستی دست به دست هم دهند و با تدوین یک استراتژی دیجیتال جهانی در راستای تغییر ساختار سازمان های ملی و بین المللی گام بردارند و در این میان ضروری است موانع موجود بر س ر راه استفاده ی حداکثری از مزایای ناشی از تکنولوژی های دیجیتال نوین را با قاطعیت تمام بردارند. هر ساله مؤسسه ی تحقیقاتی «راسل رینولدز» تحقیقی را در مورد بیش از ۲۰۰۰ مدير عالی رتبه سازمان ها و شرکت های برتر دنیا انجام می دهد و در این تحقیق، از آن ها درباره ی پیش بینی شان راجع به پیامدها، ساختارها، موانع و محرکهای گسترش تکنولوژی های دیجیتال در بخش های مختلف نظرخواهی می کند. بر اساس یافته های مربوط به این تحقیق در سال ۲۰۱۶ از بین ۱۵ صنعت و بخش اصلی مورد توجه در این تحقیق، بخش رسانه ها بیشترین تأثیر پذیری را از پیشرفت های صورت گرفته در عرصه ی تکنولوژی های دیجیتال خواهد پذیرفت و در رتبه های بعدی نیز بخش ارتباطات و مخابرات و خدمات مالی و بانکی قرار دارند که به عقیده ی مدیران شرکت کننده در این تحقیق در سال های آینده به شدت دچار تلاطم های پدید آمده از موج های خروشان حاصل از پیشرفت تکنولوژی های دیجیتالی خواهند شد.

آنچه در این میان تعجب برانگیز به نظر می رسد، این است که این سه بخش از جمله بخش ها و صنایعی هستند که بیشترین تلاش ها را برای دیجیتال شدن انجام داده و می دهند اما این تلاش ها در مقایسه با سرعت شتابان پیشرفت ها و تحولات تکنولوژیک ناچیز و کم فایده به نظر می رسد و فعالان و سیاستگذاران در این صنایع دچار نوعی شکاف در مهارت ها و عقب ماندگی دانشی شده اند. نکته ی جالب دیگر در این تحقیق، این است که وقتی سؤال «آیا شما در سازمان متبوعتان افراد مناسبی برای تعریف و تدوین استراتژی دیجیتال سازمانی تان در اختیار دارید؟» مطرح شد، بیش از ۹۰ درصد پاسخ دهندگان جواب مثبت به این سؤال دادند اما در عین حال ۸۰ درصد آنها به این نکته نیز اذعان داشتند که این نیروهای کارآمد و کاربلد تاکنون نتوانسته اند برنامه ی مشخصی برای متحول سازی دیجیتال سازمان هایشان به صورت عملی ارائه دهند.

اگر بخواهیم در مقام تحلیل شرایط موجود برآییم، باید بر این مسئله تأکید کنیم که آن دسته از صنایعی که بیشترین ضربه را از دیجیتال شدن خورده اند و همچنان هم می خورند، همان صنایعی هستند که در آنها کمترین موانع موجود بر سر راه ورود و عرض اندام شرکت ها و بازیگران تازه وارد وجود دارد و همین مسئله باعث شده است که رقابتی سخت و نفس گیر در این صنایع به وجود آید که طی آن، برتری و موفقیت از آن شرکتها و سازمان هایی خواهد بود که بیشترین همگامی و همراهی را با جدیدترین تکنولوژی های دیجیتال دارند و نه صرفا نام های بزرگ و پر آوازه. دومین عاملی که این صنایع و بخش ها را برابر تحولات تکنولوژیک آسیب پذیرتر می سازد از آنجا ناشی می شود که منبع اصلی درآمدزایی و سرپا ماندن شرکت های موفق در این بخش ها، شهرت و اعتباری است که آنها در سایه ی نام و نشانشان در طول زمان به دست آورده اند اما این نام و آوازه در دنیای تمام دیجیتال امروز و فردا محلی از اعراب نخواهد داشت و شاه کلید موفقیت در آینده چیزی نخواهد بود مگر مجهز بودن به جدیدترین تکنولوژی ها و نوآوری های پی در پی و بدون وقفه. ناگفته پیداست که در دنیای پر از تحول و تنوع امروزه مصرف کنندگان نه به دنبال نام ها و برندهای مشهور بلکه در پی محصولات و خدماتی هستند که بیشترین هماهنگی و قرابت را با خواسته ها و نیازهای آنها داشته باشد صرف نظر از این که ارائه دهنده ی آن خدمات با تولید کننده ی آن محصولات کدام شرکت باشد.

در مقابل، هستند صنایع و بخش هایی که تأثیرپذیری شان از انقلاب دیجیتال کمرنگ تر و محدودتر خواهد بود که از جمله آنها میتوان به بخش هایی همچون آموزش و تولیدات صنعتی که به دلیل وجود رقابت کمتر در آنها و دشوار بودن فرآیند ورود رقبای تازه نفس به حوزه ی کاری آنها، قادرند امواج توفندهی حاصل از جهش های تکنولوژی های دیجیتال را تا حدی مهار کنند و از توفان های آینده، بدون آسیب دیدن و سربلند بیرون بیایند.

+ چه باید کرد؟

در تحقیق مشترک دانشگاه هاروارد و مؤسسه ی تکنولوژی ماساچوست (ام آی تی) که در مورد آیندهی صنایع مختلف در عصر تمام دیجیتال صورت، س ه پیشنهاد و راهکار برای برون رفت صنایع و بخش های گوناگون از زیر بار امواج کوبنده ی دیجیتال شدن و همگام شدن آن ها با سرعت تغییرات تکنولوژیک ارائه شده است که در ادامه به آنها اشاره خواهد شد.

اگر تکنولوژی های دیجیتال با سرعت کنونی اقتصاد را دگرگون سازند، تمام رهبران سیاسی و اقتصادی جهانی بایستی دست به دست هم دهند و با تدوین یک استراتژی دیجتال جهانی در راستای تغییر ساختار سازمان های ملی و بین المللی گام بردارند.

+ ۱. نقش های کاتالیزوری

در هر سازمانی، کارکنان جدید و تازه نفس می توانند نقش کاتالیزور و س رعت بخش به تحولات تکنولوژیک را بازی کنند و از این طریق فرآیند تغییر و تحول را تسهیل و تسریع کنند. آنها با ورودشان به مجموعه می کوشند تا تفکرات و الگوهای قدیمی و سنتی را به چالش بکشند و تا حد امکان آن را به روز کنند. از سویی دیگر سازمانها و شرکتها باید بپذیرند که حتما بایستی نسبت به تعریف منصبی جدید با عنوان مدیر ارشد دیجیتال» و گماردن بهترین و نخبهترین نیروهای خود در این جایگاه اقدام کنند. در این میان باید توجه داشت که برای موفقیت یک مدیر ارشد دیجیتال در یک سازمان با شرکت بایستی زمینه سازی صورت پذیرد و وظایف و کارکردهای فردی که این پست را بر عهده می گیرد به روشنی تبیین شود و از او در اجرای ایده ها و ایجاد تغییرات لازم حمایت های کاملی صورت پذیرد. از سویی دیگر، یکی از چالش ها و موانع موجود مقابل تحقق این هدف، یافتن افراد مناسب و لایق برای تصدی پست مدیر ارشد دیجیتال است. چنین افرادی باید به شدت نوآور و خلاق و نیز اهل ساختارشکنی باشند و از تغییرات بزرگ تهراسند و به مسائل، خارج از سلسله مراتب اداری و بوروکراسی رایج در سازمانها بنگرند. آنها باید در عمل رهبرانی تأثیر گذار به شمار بیایند و از قدرت الهام بخشی و تأثیر گذاری بالایی برخوردار باشند و بتوانند خود را با شرایط مختلف و متغیر به خوبی مطابقت دهند. مدیران ارشد دیجیتال بایستی بسیاری از عناصر و کارکردهای مدیران ارشد اطلاعاتی، مدیران ارشد ارتباط با مشتریان، مدیران ارشد رشد و مدیران ارشد تحلیل داده ها را با خود ترکیب کنند و از این طریق به بزرگترین و مهم ترین نیروی کاتالیزور تغییر و تحول در سازمان تبدیل شوند.

+ ۲. فرهنگ دیجیتالی

شما نمی توانید راجع به دنیای دیجیتال حرف بزنید اما اشاره ای به جریان زندگی بخش و خون جاری در رگهای آن یعنی اطلاعات نکنید. از سویی دیگر هیچ گونه تردیدی در مورد پیوند ناگسستنی و همه جانبه بین تغییر فرهنگ س ازمانی و ایجاد تغییر و تحولات دیجیتال در سازمان ها وجود ندارد. نقش آفرینی عجیب و تعیین کننده ی داده ها در دنیای امروز تا بدان حد افزایش یافته است که جایگزین عوامل دیگری همچون خواسته های مشتریان با ساختارهای درونی سازمان ها شده است. در این میان تصمیماتی که تا چندی پیش بر اساس خواست و اراده ی مشتریان یا مالکان و سهامداران گرفته می شد، در آینده بر اساس اطلاعات و داده های دیجیتال اتخاذ خواهد شد؛ بنابراین موفقیت های آینده نصیب سازمان ها و شرکتهایی خواهد شد که به نحو بهتری فرهنگ تصمیم گیری مبتنی بر اطلاعات دیجیتالی را در تاروپود خود نهادینه سازند.

+ 3. تعهد به دیجیتال شدن و دیجیتال ماندن

دیجیتال شدن و دیجیتال ماندن باید به عصاره و بنیان تمام استراتژی ها، سیستم ها و فرآیندهای سازمانی هر شرکت و سازمانی در آینده تبدیل شود و سایر استراتژی ها و طراحیها باید بر مبنای این ویژگی صورت پذیرد. عضویت دائمی و با حق رای ویژه ی مدیر ارشد دیجیتال در هیئت مدیره ها یکی از گامهایی است که می توان در این زمینه برداشت. این اقدام مهم و کلیدی موجب می شود تا تمام تصمیم گیری های کلان شرکت ها و سازمانها در چارچوب استراتژی های دیجیتال و در راستای آخرین تحولات در دنیای تکنولوژی های دیجیتال صورت پذیرد.

منبع : مجله اقتصاد